Kuusi sokeaa pistettä, jotka estävät meitä toimimasta oikein
Jokaiseen suureen organisaatioon mahtuu väärin toimivia yksilöitä, jotka käytännössä vain ovat ahneita, suunnitelmallisia ja omaa etuaan tavoittelevia. suurin osa työelämässä tapahtuvista eettisistä lipsahduksista ei kuitenkaan tapahdu tällaisten ihmisten toimesta. Niitä tekevät ihmiset, jotka jakavat kanssamme hyvin samanlaiset arvot.
Lähtökohtaisesti suurin osa ihmisistä kokee arvoikseen oikeudenmukaisuuden, muiden kunnioittamisen ja rehellisyyden. Vai oletko koskaan kuullut kenenkään määrittelevän arvoikseen petollisuuden ja muiden vahingoittamisen? On vaikeaa, ellei mahdotonta, pyrkiä muuttamaan ihmistä, joka haluaa tietoisesti toimia väärin. Huomattavasti helpompaa on auttaa niitä ihmisiä, jotka haluavat lähtökohtaisesti toimia oikein ja tehdä niin useammin. Suurin osa meistä on tällaisia. Ihmisen kykyyn tehdä hyviä valintoja henkilökohtaisessa tai työelämässä vaikuttaa valtavasti se konteksti, jossa toimimme. Tietoisella yrityskulttuurin johtamisella voimme merkittävästi vaikuttaa siihen, kuinka helppoa on harmaalla aluella toimiessamme tehdä vastuullisia valintoja.
Tässä kirjoituksessa tutustumme kuuteen sokeaan pisteeseen, jotka aiheuttavat eettistä sokeutumista ja näin vaikeuttavat kykyämme osata toimia oikein. Teksti on lainattu kirjastani Oikein toimimisen kulttuuri – Johtajan opas eettisen organisaation rakentamiseen
Ensimmäinen sokea piste: fokus
Kuvittele ajavasi autoa pimeässä räntäsateessa liukkaalla moottoritiellä, jossa näkyvyys on nolla. Missä on silloin fokuksesi? Toivottavasti ei peruutuspeilissä tai takapenkillä nahistelevissa lapsissa. Ainut tehtäväsi on pitää tuijotus herkeämättä tiessä.
Joissakin tilanteissa on tärkeää, että pystymme fokusoimaan tarkkaavaisuutemme pieneen yksityiskohtaan saadaksemme aikaan hyviä tuloksia, tai kuten edellisessä esimerkissä, pysyäksemme ylipäätään hengissä. Mutta pohditko koskaan, mitä sinulta jää huomaamatta silloin, kun olet vahvasti fokusoitunut suorittamaan päivittäisiä rutiinejasi ja annettuja tehtäviä?
Harvardin yliopiston psykologit Christopher Chabris ja Daniel Simons huomasivat vuonna 1999 Selective attention[1] -tutkimuksessa, että ihmiset eivät huomaa asioita, joihin he eivät kiinnitä huomiota – vaikka ne olisivat kuinka kummallisia.
Tutkijat todistivat tämän tekemällään tarkkaavaisuuskokeen, jossa koehenkilöt katsoivat videon. Heidän tehtävänään oli laskea, kuinka monta kertaa valkopaitaiset nuoret syöttävät videossa pallon toisilleen. Puolet syöttelyä seuranneista koehenkilöistä ei havainnut ruudun halki kävelevää ja sen keskelle heiluttamaan pysähtyvää gorillapukuista ihmistä.
Miksi emme näe gorillaa?
Siksi, että olemme niin keskittyneitä rutiineihin, meille annettuihin tehtäviin. Fokuksemme on jossain muualla. Näemme asioita, joita meitä työpaikalla ja elämässä yleensä koulutetaan näkemään. Tai asioita, joita olemme tottuneet pitämään tavoittelemisen arvoisena. Chabrisin ja Simonsin esimerkissä se oli pallon liikkeiden laskeminen. Sinun ja johtamasi organisaation työntekijöiden silmissä nuo rutiinit ovat jotain muuta. Varmaa on, että niitä noudatettaessa monia gorilloja jää huomaamatta. Jälkikäteen tarkasteltuna tuntuu uskomattomalta, että jätämme huomaamatta asioita, jotka ovat niin ilmiselviä.
Tutkijoiden mukaan gorillakokeen tärkein löytö ei ole se, että vain noin puolet huomaa gorillan. Olennaisinta on, että ihmisten on vaikea uskoa, etteivät he huomanneet gorillaa. Jotkut jopa epäilivät nauhoja vaihdetun siinä vaiheessa, kun heille näytettiin video uudestaan. Chabris ja Simons nimittävät tätä tarkkaavaisuuden illuusioksi. Yliarvioimme toistuvasti tietoisen tarkkaavaisuutemme suorituskyvyn. Ehkä kaikkein hämmästyttävimmin tämä käy ilmi professori Daniel Memmertin versiossa gorillakokeesta: Hän laittoi tutkittaville silmänliikekamerat päähän. Paljastui, että osa koehenkilöistä saattoi katsoa gorillaa melkein sekunnin, eivätkä he kuitenkaan havainneet sitä tietoisesti.
Toinen sokea piste: uskomukset
Vuonna 1954 yhdysvaltalainen perheenäiti Marian Keech ilmoitti saaneensa ulkoavaruudesta profetian, jonka mukaan maailmanloppu tulisi 21. joulukuuta.[2] Pieni joukko haettaisiin avaruusaluksilla turvaan – ne, jotka uskoisivat Keechia.
Sosiaalipsykologi Leon Festinger soluttautui kollegoineen Keechin lahkoon. Ei odottaakseen avaruusalusta, vaan selvittääkseen, mitä lahkolaisten mielissä tapahtuisi, jos maailmanloppu ei tulisikaan. Lahkolaisilla oli paljon pelissä: moni oli ottanut Keechin puheet niin vakavasti, että oli jättänyt työnsä ja luopunut omaisuudestaan.[3]
Et ehkä ylläty, kun kerron, että avaruusalus ei koskaan tullutkaan ja maapallomme on yhä täällä. Mutta se, mikä edellä kuvatussa tarinassa on kiinnostavaa, on lahkolaisten uskomuksien ja faktojen välillä oleva jännite. Meillä on tapana helposti ajatella, että ihmisten uskomukset muokkautuvat tilanteissa, joissa ympärillä olevat faktat muuttuvat. Mutta näin ei todellisuudessa tapahdu. Ei tässä tarinassa eikä missään muussakaan tarinassa. Todellisuus menee toisin päin: meillä on tapana sopeuttaa faktat uskomuksiimme. Me pidämme kiinni uskomuksistamme loppuun saakka.
Mitä muut ajattelisivat merkillisestä avaruusalustarinasta, jos se osoittautuisi vääräksi? Ja ennen kaikkea, mitä ajattelisin itsestäni, jos tarina osoittautuisi vääräksi?
Kun avaruusalusta ei alakaan kuulua, alamme rationalisoimaan tilannetta.
Ehkä se tulee myöhemmin. Ehkä ymmärsimme viestin väärin.
Tarinassa lahkolaiset pitivät yllä täysin järjettömältä kuulostavaa uskomustaan, vaikka kaikki ympärillä olevat faktat kertoivat jotain muuta.
Keechin tarinassa maailmanloppua tai UFOa ei koskaan kuulunut. Määräpäivän mennessä ohi Keechin ja hänen lahkonsa hermostuneisuus yltyi. Mitä nyt tapahtuisi? Epätoivoisen yön päätteeksi aamuviideltä Keech sai yllättäen uuden profetian: Jumala olikin päättänyt jättää maapallon tuhoamatta. Heidät oli säästetty! Pelastus oli heidän ryhmänsä vahvan ja vankkumattoman uskon ansiota. Ryhmäläisten epätoivo kääntyi voitonriemuksi. [4]
Jos katsot yritysskandaaleja, huomaat, että hiljaisesti ajan kanssa organisaatiot onnistuvat luomaan älyttömiä yrityskulttuureita, jotka perustuvat vielä älyttömimpiin uskomuksiin, jotka ovat täysin irrallaan ympäröivästä maailmasta. Organisaation sisällä olevat ihmiset eivät vain kykene enää näkemään tätä.
Leon Festingerin tutkimuksen pääviesti oli, että jokainen meistä suojelee uskomuksiaan samalla tavalla. Emme vain huomaa sitä itse. Jos tunnetasolla tärkeitä uskomuksiamme haastetaan, meillä on tapana sitoutua niihin vielä tiukemmin.
Kolmas sokea piste: valta
The Stanford Prison Expriment[5], jonka järjesti Stanfordin yliopiston tutkija, psykologi Philip Zimbardonin vuonna 1971, on tarina vallan synkästä puolesta. Sosiaalipsykologisen vankilakokeen tarkoitus oli selvittää, miten ihmiset käyttäytyvät vankilaoloissa ja sopeutuvat valtasuhteisiin.
Koehenkilöiksi valittiin 24 nuorta vapaaehtoista miesopiskelijaa. He tulivat keskiluokkaisista, koulutetuista perheistä, eikä kenenkään taustalla ollut mielenterveysongelmia eikä päihteiden väärinkäyttöä. Koehenkilöt jaettiin kahteen ryhmään, joista toisen oli tarkoitus esittää vankeja ja toisen puolen vanginvartijoita. Kokeen toteutuspaikaksi oli lavastettu vankila yliopiston kellarikerroksen laboratoriossa.
Vangin rooleja esittävät miehet puettiin täsmälleen samanlaisiin, kaapumaisiin vanginasuihin, joiden rintaan oli kiinnitetty tunnusnumero. Oikeita nimiä ei käytetty. Myös vartijoilla oli yhtenäiset univormut, jonka varustuksiin kuuluivat aurinkolasit, kumipamppu ja pilli. Vartijoille ei annettu mitään erityisiä ohjeita toteuttaa tehtäväänsä, vaan tarkoitus oli tarkkailla minkälaisen roolin he ottavat tilanteessa. Heitä neuvottiin ainoastaan huolehtimaan siitä, että vankilassa säilyy yllä kuri ja järjestys ja että vangit käyttäytyvät heitä kohtaan kunnioittavasti. Väkivallan käyttö kuitenkin kiellettiin.
Kokeen piti kestää kaksi viikkoa, mutta se jouduttiin keskeyttämään jo kuuden päivän jälkeen, kun vartijan roolin omaksuneet alkoivat kohdella vankeja julman sadistisesti ja vangit ahdistuivat pahoin. Vangeille määrättiin fyysisiä rangaistuksia ja heitä nöyryytettiin. Vartijat alkoivat myös manipuloida vankeja toimimaan toisiaan vastaan jakamalla suosionosoituksia ja rangaistuksia.
Stanfordin vankilakoetta on käytetty vuosikymmenet oppikirjaesimerkkinä siitä, miten hyvästäkin ihmisestä voi tietyssä tilanteessa ja ympäristössä tulla paha; kuka tahansa kykenee pahuuteen ja voi kohdella lähimmäisiään julmasti, jos hänelle annetaan siihen rajoittamaton valta. Koe on epäilemättä yksi maailman kuuluisimmista tieteellisistä kokeista, mutta sitä on myös arvosteltu paljon.
Vuonna 2018 – liki 50 vuotta vankilakokeen suorittamisen jälkeen – ranskalainen taloustieteen tohtori ja elokuvaohjaaja Thibault Le Texier julkaisi kokeesta uuden paljastuskirjan[6], joka vetää yhteen jo aiemmin kokeesta esitettyä kritiikkiä ja osoittaa hiljattain julkaistujen dokumenttien pohjalta kokeen tieteellisen pohjan niin huteraksi, ettei siitä voi tehdä mitään mielekkäitä yleistyksiä. Kirjassa esitettyjen väitteiden mukaan esimerkiksi osallistujien ohjeistus ja opastus eivät olleet sitä, mitä julkisuudessa on annettu ymmärtää, ja roolit ja reaktiot olivat ainakin osittain näyteltyjä. Esimerkiksi kokeen sadistisin vartija ja kuuluisan hermoromahduksen kokeessa saanut vanki ovat kertoneet oman käytöksensä olleen pelkkää teatteria.
Myllerrys vankilakokeen ympärillä on saanut osan psykologeista vaatimaan, että Stanfordin vankilakoe poistettaisiin oppikirjoista, joissa sitä on vuosikymmenet käytetty esimerkkinä siitä, että pelkkä tilanne voi vain parissa päivässä muuttaa ihmiset passiivisiksi subjekteiksi tai häikäilemättömiksi sadisteiksi. Kokeen puolustukseksi psykologian professori Kenneth Carter on todennut: ”Vaikka kokeen tieteellinen pohja on vinksallaan, haluan kuitenkin oppilaiden näkevän, että he voivat joutua tilanteisiin, jotka pakottavat heidät käyttäytymään eri tavalla kuin normaalisti. Se tarina on tiedettä suurempi”.
Jos mietin aihetta käytännön kokemusten kautta, on todettava liian usein joutuneensa todistamaan tilanteita, joissa vallan väärinkäyttö on aiheuttanut ikäviä seurauksia. Vankilakokeeseen kohdistuneesta kritiikistä huolimatta koen, että valta on sokeana pisteenä paikkansa lunastanut tällä listalla.
Neljäs sokea piste: kiire
Muistatko edellisen kerran, kun sinulla on ollut palava kiire? Olet kenties saanut johdolta yllättäen tehtävän, joka täytyy toimittaa nopealla aikataululla – samalla kun tuhat muuta asiaa odottavat tekijäänsä.
Yhdysvaltalaispsykologit John Darley ja C. Daniel Batson tekivät 1970-luvulla tutkimuksen[7], jonka inspiraationa oli Raamatun vertaus laupiaasta samarialaisesta. Koehenkilöiksi valittiin tulevia pappeja Princetonin yliopiston teologisesta tiedekunnasta. Koehenkilöille annettiin tehtäväksi pitää saarna laupiaasta samarialaisesta. Tarkoituksena oli auttaa pappikokelaita saamaan palautetta esiintymistaidoistaan. Henkilöille kerrottiin, että annettu tehtävä tulisi suorittaa kadun toisella puolella olevassa rakennuksessa.
Koehenkilöille annettiin tunti aikaa valmistella esitystään ennen siirtymistä esiintymistilaan. Puolelle koehenkilöistä tultiin kuitenkin jo puolen tunnin kuluttua ilmoittamaan, että valitettavasti oli tapahtunut virhe ja aikaa ei enää olisi. Heitä odotettaisiin jo kadun toisella puolella. Toinen puolikas koehenkilöistä sai rauhassa valmistautua.
Matkalla rakennukseen, jossa henkilöiden oli määrä esiintyä, jokainen ohitti vuorollaan huonosti pukeutuneen miehen, joka kyhjötti porttikäytävässä pää nuokkuen ja silmät kiinni. Kyseessä oli tietysti näyttelijä, joka esitti miestä, joka oli epäilyttävä, mahdollisesti avun tarpeessa oleva, mahdollisesti päihtynyt ja mahdollisesti vaarallinen. Psykologien tavoitteena oli luoda hahmo, joka voisi tuoda mieleen miehen laupiaan samarialaisen tarinasta: ryöstetyn ja pahoinpidellyn juutalaisen, jonka tarinan mukaan ensin pappi, sitten leeviläinen ja lopuksi samarialainen kohtasivat matkallaan Jerikoon. Ne, jotka muistavat tarinan, tietävät että samarialainen oli lopulta ainoa, joka pysähtyi auttamaan miestä, vaikka sen ajan juutalaiset ja samarialaiset vihasivat ja halveksivat toisiaan. Darleyn ja Batsonin koetilanteessa maassa kyhjöttävä mies yskäisi ja voihkaisi kahdesti joka kerta, kun nuori teologi käveli ohi.
Kokeen tärkein kysymys oli selvittää, kuinka moni pysähtyy auttamaan hädässä olevaa miestä. Toimiiko henkilö kuten laupias samarialainen vai onko hän vain saarnaava versio tästä hyveellisestä miehestä?
Niistä koehenkilöistä, joilla oli kiire, ainoastaan yksi kymmenestä pysähtyi auttamaan. Yhdeksän heistä kulki ohi. Osan kerrotaan jopa kirjaimellisesti kävelleen miehen päältä. Niistä koehenkilöistä, joilla ei ollut kiire, 63 prosenttia pysähtyi auttamaan.
Mutta miksi vain yksi kymmenestä pysähtyi auttamaan? Selitys oli, että he eivät kertakaikkiaan nähneet henkilöä (mieti edellisen tarinan gorillaa). He olivat niin keskittyneitä annettuun tehtävään ja aikatauluun: Olen jo myöhässä. Mitenköhän suoriuduin? Minua nolottaa. Mokaankohan? Henkilön koko keskittymiskyvyn imi yllättäen eteen tullut tilanne. Silloin kaikki muu sumeni näköpiiristä.
Psykologien johtopäätös oli, että eettiset pohdinnat muuttuvat ylellisyydeksi sitä mukaan kuin arkielämän tempo nopeutuu. Kiire aiheuttaa meille työelämässä sen, että emme huomaa ympärillämme sellaisia asioita, jotka eivät juuri siinä hetkessä ole merkityksellisiä. Aivan kuten gorilla edellisessä tarinassa.
Viides sokea piste: ryhmäpaine
Oletko koskaan istunut kokouksessa, jossa alun perin olet ollut eri mieltä, mutta muuttanut mielesi ollaksesi yhtä mieltä muiden huoneessa olevien kanssa? Tai oletko ollut päätöksentekotilanteessa, jossa et ole täysin ymmärtänyt tehtyä päätöstä, mutta päätät pysyä hiljaa, ettet paljasta tietämättömyyttäsi?
Ei hätää. Tämä on täysin normaalia ja inhimillistä. Mutta voi kääntyä äärimmäisen vahingolliseksi.
Sosiaalipsykologian pioneeri Solomon Asch teki 1950-luvulla kokeen, jonka avulla hän halusi testata ryhmäpaineen vaikutusta. Kuvittele olevasi henkilö, joka näkee lehdessä ilmoituksen: ”Osallistu näkötutkimukseen yliopistolla korvausta vastaan!” Saavut paikalle ja kuvittelet muiden huoneessa olevien henkilöiden olevan kanssasi vastaavassa tilanteessa koehenkilöinä. Todellisuudessa kaikki muut ovat tutkimuksen juonessa mukana, ja he ovat saaneet ennalta tarkan käsikirjoituksen, kuinka heidän tulisi vastata kokeessa esitettyihin kysymyksiin.
Tehtävänanto oli helppo: testiin osallistuvalle henkilölle kerrottiin, että testin tarkoitus oli testata vastaajien näköä näyttämällä kortteja, joissa oli eri pituisia viivoja. Vuorotellen osallistujien oli määrä kertoa, mikä viivoista A, B tai C oli saman mittainen kuin kuvassa vasemmalla oleva viiva. Katso hetki alla olevaa kuvaa ja mieti mitä itse vastaisit.
Oikea vastaus on tietenkin C. Kysymys esitettiin kokeessa oleville henkilöille useita eri kortteja käyttäen, ja muutaman ensimmäisen kysymyksen jälkeen juonessa mukana olevia ”koehenkilöitä” neuvottiin tahallisesti vastaamaan väärin.
Mieti, mitä olisit ajatellut, jos seitsemän sinua ennen olevaa henkilöä olisi vastannutkin, että oikea vastaus on A tai B? Aschin tutkimuksessa 75 prosenttia ihmisistä meni ryhmäpaineen mukana ja vastasi tahallisesti väärin ainakin kerran, ainoastaan 25 prosenttia ei sortunut siihen kertaakaan. Jos yksikin näyttelijöistä oli ohjeistettu vastaamaan oikein, uskalsivat koehenkilötkin vastata selkeästi useammin enemmistön mielipidettä vastaan. Myöhemmin kysyttäessä, koehenkilöt sanoivat usein vastanneensa tahallaan väärin, koska epäilivät, että heissä itsessään oli jotain vikaa: ”Ehkä ymmärsin tehtävänannon väärin.”
Niin me helposti ajattelemme ryhmässä. Jos näemme kaikkien muiden ajattelevan tietyllä tavalla, vaatii rohkeutta sanoa oma ajatuksensa ääneen. Kuinka moni oli valmis sanomaan keisarille, että hän oli alasti?
Kuvittele, että istut johtoryhmän strategiakokouksessa maineikkaiden konsulttien kanssa, jotka esittelevät teille yhtiön uuden strategian. Todellisuudessa ajattelet, että näkemäsi on suurinta bullshittiä mitä olet koskaan nähnyt. Mutta toimitusjohtaja vieressäsi sanoo: ”Hienoa työtä, kaverit!” Tämän jälkeen muut johtoryhmän jäsenet toinen toisensa jälkeen kehuvat, kuinka upealta suunnitelma näyttää. Olisitko valmis nousemaan ylös ja sanomaan, että kuulemasi on mielestäsi täyttä roskaa?
Jos vastaus on kyllä, onneksi olkoon, olet poikkeuksellinen! Juuri sinun laillasi meidän pitäisi toimia. Mutta todellisuudessa näin ei usein tapahdu. Helposti vastaavassa tilanteessa lähdemme etsimään syitä, miksi muut ovat ehkä oikeassa ja minä väärässä: ”Ehkä tässä kuviossa on jotain, mitä en oikeasti ymmärräkään.”Oman itsensä haastaminen on yleensä helpompaa kuin koko ryhmän.
Kun johtajana ymmärrät tämän inhimillisen toimintalogiikan, voit johtaa organisaatiotasi siten, ettet esimerkiksi hyväksy johtoryhmän konsensusta liian helpolla. Eriäviä mielipiteitä kannattaa ja pitää arvostaa! Se tarkoittaa, että ihmiset vielä uskaltavat sanoa mielipiteensä.
Kuudes sokea piste: auktoriteetit
Mieti edellistä kertaa, kun olit lääkärissä. Minkälaisen diagnoosin tai vastauksen kysymykseesi sait? Miten suhtauduit lääkärin antamaan tietoon? Marssitko suorinta tietä apteekkiin hakemaan lääkärin määräämät lääkkeet ja kiltisti napsit koko kuurin loppuun saakka? Kävikö mielessäsi, että lääkäri saattoi olla väärässä? Tai heräsikö mielessäsi jopa epäilys, että ehkä kyseessä olikin valelääkäri? Yleisesti ottaen, kuinka usein kyseenalaistat lääkärin – tai muun valkotakkisen henkilön – sinulle kertoman tiedon?
Ihminen on erinomainen tottelemaan auktoriteetteja, joista valkotakkinen lääkäri on klassinen esimerkki. Professori ja sosiaalipsykologi Stanley Milgram toteutti 1960-luvulla kuuluisan ”tottelevaisuuskokeen”. Kokeessa mitattiin osallistujien halukkuutta totella auktoriteettiasemassa olevan henkilön antamia käskyjä. Käskyjä, jotka olivat koehenkilön omantunnon vastaisia.[8]
Koehenkilölle kerrottiin, että hänen tulisi auttaa opiskelijaa muistia vaativissa tehtävissä rankaisemalla opiskelijaa väärin muistamisesta. Rangaistuksena väärästä vastauksesta koehenkilön tuli antaa opiskelijalle sähköiskuja. Tilanne oli todellisuudessa lavastettu: tehtäviin väärin vastanneet henkilöt näyttelivät saavansa sähköiskuja. ”Väärien vastausten” lisääntyessä kokeenjohtaja kehotti koehenkilöä korottamaan sähköiskujen voimakkuutta. Karuinta tilanteessa oli se, että koehenkilö pienen vastustuksen jälkeen totteli kuuliaisesti kokeenjohtajalta saamiaan käskyjä lisätä sähköiskun voimakkuutta jopa niin korkeisiin lukemiin, että niistä voisi seurata kuolema.
Milgramin kokeeseen osallistuneista henkilöistä 60 prosenttia oli valmis antamaan kuolettavan sähköshokin toiselle ihmiselle – vain koska valkotakkinen mies antoi siihen käskyn. Toisinaan koehenkilöt kyllä epäröivät sähköshokkien antamista, mutta toimivat, kun valkotakkinen mies lupasi ottaa teosta vastuun. He jatkoivat sähköshokkien antamista, vaikka he kuulivat koehenkilöiden vaikeroinnin seinän toisella puolella.
Milgramin kokeesta on tehty erilaisia variaatioita. Esimerkiksi psykiatri Charles K. Hofling [9] käytti samaa ajatusta testaamalla lääkärin auktoriteettivaltaa hoitajiin. Kokeessa ”lääkäri” puhelimen välityksellä pyysi hoitajaa antamaan potilaalle tuplasti yli sallitun määrän lääkitystä, vaikka määräysten vastaanottaminen puhelimitse sekä sallitun lääkeannostuksen ylittäminen oli selvästi kielletty sairaalan ohjeistuksessa. 21 hoitajaa 22:sta totteli lääkärin määräystä. Kiinnostavaa kyllä, kun sama keskustelu käytiin hoitajien keskuudessa luokkahuoneympäristössä, 21 hoitajaa 22:sta ilmoitti, ettei olisi valmis rikkomaan lääkärin käskystä ohjeita.
Meille opetetaan lapsesta asti, ettei toista ihmistä saa vahingoittaa. Mutta lapsesta asti opetetaan myös tottelemaan. Jälkimmäinen opetus näyttää useimpien kohdalla olleen tehokkaampi kuin edellinen. Herää kysymys, että eikö yhtä tärkeää olisi opettaa lapsillemme myös tottelemattomuutta, jotta he tarvittaessa oppivat kieltäytymään auktoriteettien heille määräämistä tehtävistä.
Entä sitten?
Mitä voimme oppia tästä kaikesta? Ainakin sen, että ihminen on useimmikseen kontektinsa vanki. Kykyymme toimia oikein ja tehdä kestäviä päätöksiä vaikuttaa vahvasti uskomuksemme ja ajatuksemme mutta myös se konteksti, jossa toimimme. Tahtoessamme siis muuttaa toimintatapoja, meidän tulee tarkastella rehellisesti niitä uskomuksia, jotka ohjaavat päätöksentekoamme, niitä rationalisointeja, joilla toimintamme perustelemme ja sitä kontekstia, jossa päätöksiä teemme, ja tunnistaa omat sokeat pisteemme – niin yksilöinä kuin organisaatioina.
[1] The invisible gorilla: and other ways our intuitions deceive us / Christopher F. Chabris and Daniel J. Simons 2010
[2] Festinger, Leon – Riecke, Henry – Schachter, Stanley: When Prophecy Fails: A Social and Psychological Study of a Modern Group That Predicted the Destruction of the World. 1956.
[3] Valtonen, Jussi: Jäsenenä maailmanlopun kultissa. Kolumni lääkärilehdessä. 2016: https://www.laakarilehti.fi/maailmassa/kolumni/jasenena-maailmanlopun-kultissa/?public=5bcb04cbf3feb84779b7735d41a8a0d2
[4] Valtonen 2016
[5] https://www.prisonexp.org/
[6] Thibault Le Texier: Histoire d’un mensonge: enquête sur l’expérience de Stanford. 2018.
[7] Darley, John – Batson, Daniel: From Jerusalem to Jerich: A study of situational and dispositional variables in helping behaviour. Princeton University, Journal of Personality and Social Psychology. 1973.
[8] Milgram, Stanley. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-378.
[9] McLeod, S. A. (2008, Dec 14). Hofling hospital experiment. https://www.simplypsychology.org/hofling-obedience.html
